BOLSWARD – Het waswater kruipt waar het niet gaan kan, en dus ook door de aderen van de familie Mulder, waarvan de vierde generatie in de personen van Han en Titus zich aandient. Toch enigszins verrassend omdat ze 39 en 38 jaar oud zijn en inmiddels hele andere carrières en ervaringen achter de rug hebben. Als de wasserij in 2013 het eeuwfeest viert staan zij, als het goed gaat, aan het roer. Met hun komst krijgt het aloude familiebedrijf een nieuwe dimensie.
Hoe anders verging het hun grootvader Johan die door ziekte van zijn vader van de ULO werd gehaald om het bedrijf te runnen, en hun vader Tom (64). Hij wist niet anders, en ook niet beter, dan dat hij in de door zijn grootvader Thomas opgerichte wasserij ‘Florence’ aan de slag zou gaan.
Zijn vader Johan was in 1966 in actieve zin uit de wasserij gegaan omdat de rasbestuurder in dat jaar burgemeester van Bolsward was geworden. Iets wat, helaas, nu niet meer voor te stellen is.
Eerder dan gedacht stond Tom voor de troepen: ‘Het was 1969. Ik liep stage in het Duitse Neumünster toen mijn vader belde met de mededeling dat het volgens de accountant niet florissant ging, dat zijn directeur wilde stoppen en dat hij van plan was om het bedrijf van de hand te doen. Ik ben meteen in de auto gestapt, naar Bolsward gereden en aan de slag gegaan. Ik was toen 22 jaar. Vier maanden later nam ik de zaak over voor ƒ 75.000 plus de schulden erbij.’
‘Snotneus’
Plotseling stond Tom als ‘snotneus’ voor een enorme verantwoordelijkheid en moest hij aan alle touwtjes trekken: hij was directeur, boekhouder, verkoper, inkoper en onderhoudsmonteur tegelijk. Er stond weer een Mulder aan het front, dat wel, maar dat was nog geen garantie voor een gezonde toekomst. Er moest worden geïnvesteerd in het verouderde bedrijf. Kapitaal was er niet en daarom stapte hij naar de rijkste man van Bolsward, Ynte Heeres, die net zijn Van der Plaats Koffiefabrieken had verkocht aan Niemeijer. Tom, zo groen als gras, legde de doorgewinterde ondernemer (voortlevend in de Koopman Heeresweg) uit wat zijn plannen waren. Het antwoord van Heeres was dwingend en historisch.
Tom: ‘Hij wilde me helpen onder vier voorwaarden. Eén: hij en mijn vader moesten commissaris worden. ‘Jouw vader heeft verstand van wassen en ik wel een beetje van zakendoen,’ zei hij. Twee: hij wilde een derde van de aandelen. Drie: ik moest naar zijn accountant. Vier: ik moest hem de ruimte geven om mij als ondernemer op te voeden.’
Dat was even slikken, maar aan alle voorwaarden werd voldaan. Tom kreeg de lessen van zijn leven. Aanvankelijk hield Heeres hem kort. In 1976 wilde Tom zijn BMW 2002 inruilen voor een BMW 520 en daar stak de RVC een stokje voor: te duur. Een Ford kon wel toe. Een halfjaar later vroeg Heeres van wie de Ford op het parkeerterrein was. Tom zei: ‘van mij, dat moest toch?’ Wel, had Heeres geantwoord, de zaken lopen goed, die BMW mag er komen.
Tom: ‘De moraal van het verhaal was dat Heeres een goede ondernemer vergeleek met een accordeonist. Hij moet weten wanneer uit zijn bedrijf muziek komt. Niet alleen met uittrekken, maar ook door indrukken. Deze les is me nadien vaak van pas gekomen en vormde de basis voor mijn ondernemersleven.’
Jongensdroom waargemaakt
In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw bouwde Tom de onderneming uit tot een landelijk en zelfs internationaal opererend concern en maakte hij zijn jongensdroom waar. In 1970 waren er in ons land 1.000 wasserijen. Tom nam een groot aantal lokale wasserijen over zoals Ozon en Sinneme in Sneek en Van Raan in Harlingen en Leeuwarden.
Tom: ‘Het mooie is dat de directies van deze bedrijven nog altijd voor ons bedrijf werken. Van hen kunnen mijn zoon veel leren.’
Drie grote spelers zijn overgebleven: een beursgenoteerde onderneming, een bedrijf dat met private equity wordt gefinancierd en het familiebedrijf Floronet, waaronder Rentex Floron (450 medewerkers) ressorteert dat een markt ten noorden van de lijn Haarlem-Utrecht-Enschede bestrijkt. Verder heeft Floronet een joint venture met De Blinde (horeca en rolhanddoeken, 180 medewerkers) en joint ventures met Micronclean in Zuid-Afrika, Taiwan, Thailand, Singapore en Maleisië. De groei was zo stormachtig, sneller dan het eigen vermogen, dat de NOM in 1985 voor een derde participeerde. Net als bij Heeres indertijd kocht Tom de aandelen later terug, wat ook gaat gebeuren met het 23%-belang van Joop Akkerman, die de onderneming op termijn gaat verlaten en die tot die tijd de beide Mulders klaarstoomt voor het grote werk.
Dat het bedrijf in Bolsward is gebleven heeft maar met één factor te maken: de kwaliteit en de motivatie van de medewerkers. Om die reden werd in samenwerking met Vitens een grote waterfabriek gebouwd en in 2000 een grote uitbreiding gerealiseerd. Met geld dat werd vrijgemaakt door Micronclean Nederland te verkopen. De buitenlandse Microclean-vestigingen bleven onder de koepel van Floronet.
De verschillen tussen beursconcerns en familiebedrijven zijn volgens Tom groot: ‘De graai- en bonusmentaliteit komt voort uit egoïstisch denken. Daar groei je binnen een familieonderneming niet mee op. Het bedrijf komt op de eerste plaats, het gezin op de tweede. Zo gaat dat. Mijn moeder bracht acht kinderen groot en werkte ook nog eens zo’n dertig uur per week in de wasserij! Hard werken en onderaan beginnen. Han en Titus zijn begonnen met vuile was sorteren en handdoeken vouwen. Prachtig om te zien. Dat schept een band met de medewerkers. Heb je ooit een bankdirecteur achter een balie gezien? In een ondernemersgezin gelden normen en waarden. Vakantiewerk doen, weekends bijspringen, dat soort dingen. De spanningen voelen tussen je ouders als het even minder gaat. Vakantie naar de Kuilart met een caravan, want dan kon ik snel naar de zaak als het moest. Een ondernemersgezin is de beste kweekvijver als je later een bedrijf wil runnen. Kenmerkend voor een familiebedrijf is dat winst geen doel op zich is, maar een gevolg van gemotiveerd en plezierig werken, van goede acties. Compleet anders dus dan door derden gefinancierde bedrijven die puur winst georiënteerd zijn en die op korte termijn denken. Een familiebedrijf zal altijd blijven besturen op de lange termijn.’
De grotere betrokkenheid binnen een familiebedrijf vertaalt zich volgens Tom ook in de relatie met een klant: ‘Onze klantbenadering gaat een dimensie verder. Niet de directeur van het ziekenhuis is onze klant, maar de verpleegkundigen en patiënten die dagelijks schoon was goed nodig zijn.’
Het was de wens van Tom dat zijn zonen in zijn voetsporen zouden treden. In 2002 toen hij de algehele leiding in handen van Joop Akkerman legde was de tijd er nog niet rijp voor. Tom vond het belangrijk dat Han en Titus zouden ontdekken wat er in de wereld te koop is en elders ervaring op te doen.
Tom: ‘Ze hebben eigen bedrijfjes gehad. Met wisselend succes. Dus ze weten ook hoe het niet moet.’
Hoe reageerden zijn broers en zussen? Tom: ‘Heel enthousiast. Ze voelen nog steeds een band met de zaak. Ook vanuit de onderneming en in onze kleine stad waren de reacties hartverwarmend.’
In 2010 trok Tom met zijn zonen door Nederland en rond de wereld om in alle windstreken familieondernemingen te bezoeken. Een geweldige, indrukwekkende ervaring. Alsof ze zelf familie van die bedrijven waren, zo hartelijk werden ze ontvangen.
‘Dan merk je hoezeer je alleen al door de structuur van je bedrijf een band met elkaar voelt,’ aldus Tom.
Zwaar beproefd
Natuurlijk kon hij Han en Titus niet zomaar voor de leeuwen gooien. De twee mogen dan een goede opleiding hebben genoten, maar dat maakt een mens nog niet geschikt om een bedrijf te runnen. Ze hebben zware assessments ondergaan en de potentie is aanwezig.
Tom: ‘Maar ik weet zeker dat ze hun eerste slapeloze nachten al hebben gehad. Het mooie is dat ze complementair aan elkaar zijn. Han is meer R&D en internationaal gericht en Titus meer financieel en technisch. Ze moeten een team vormen, dat beseffen ze terdege.’
Tom treedt terug als commissaris: ‘Ik ben niet weg want het zijn mijn zoons en ik heb een diepe band met de onderneming en de klanten, maar het is niet goed om in een formele functie toezicht te houden op je kinderen. Aan de keukentafel blijven de zaken wel besproken. In Teunis Jensma hebben we een prima voorzitter van de RVC en de jongens volgen leertrajecten. Het is opvallend hoe open ze staan voor informatie.’
Een gespreid bedje is een bedrijf nooit. Floronet staat voor verdere innovaties.
Tom: ‘Toen ik het bedrijf verliet was de gemiddelde ziekenhuisopnametijd tien dagen. Dat is nu drieënhalve dag. Dat geeft meer dynamiek aan onze dienstverlening. Daar komt bij dat de gezondheidszorg nagenoeg onbetaalbaar wordt. Wij moeten meehelpen aan kostenbesparingen. Bijvoorbeeld door het doorontwikkelen van stofvrije afdeksystemen waardoor er minder bacteriële infecties zullen zijn en de verblijfsduur in het ziekenhuis nog korter wordt.’
Han Mulder
Na de heao commerciële economie volgde hij meerdere studies en stages in het buitenland. Vanaf 1996 werkte hij enkele jaren bij werkkledingproducent Alsico in België. Teruggekeerd in Bolsward zette hij in 1999 als onderdeel van Rentex Floron Mudotex op, een bedrijf in gebruikt en afgekeurd textiel. Mudotex werd in 2004 verkocht aan BOSO voor welk bedrijf Han ging werken als internationaal accountmanager. In 2007 werd hij benaderd door een grote Duitse wasserij om een vestiging in Nederland op te zetten. Op het moment dat de opvolging ter sprake kwam zette hij Mutex op en werkte hij parttime voor De Blinde op de afdeling Caretex.
Titus Mulder
Titus volgde opleidingen werktuigbouwkunde en bedrijfskunde (Nyenrode) en tussen deze twee studies door werkte hij twee jaar voor Pantex, een fabriek in stomerijmachines. In 2003 kreeg hij de kans een kleine jachtwerf over te nemen waar onder de naam ‘Geuzenboats’ polyester zeilboten werden gebouwd. Toen de marktvooruitzichten voor zijn bedrijf slechter werden besloot Titus zich in 2010 aan te sluiten bij zijn broer en vader om verder te gaan in de familieonderneming.
